Een inclusieve werkcultuur: het fundament voor sociale innovatie

Het staat hoog op het verlanglijstje van elke Raad van Bestuur, MT of directie: technologische en sociale innovatie en het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen. Immers, wie nalaat de organisatie te vernieuwen wordt vroeg of laat links ingehaald.

Wat vaak ontbreekt is het inzicht dat bovenstaande doelstellingen enkel kunnen worden bereikt als er in de organisatie sprake is van een inclusieve werkcultuur. Ofwel een werkcultuur waar (alle) medewerkers zich veilig voelen, gerespecteerd worden en authentiek kunnen zijn. Waar, om het maar eens modern uit te drukken, alle medewerkers ‘in hun kracht staan’. Alleen dan kan namelijk de voor vernieuwing noodzakelijke creativiteit tot bloei komen.

Probleem is dat negen van de tien organisaties een allesbehalve inclusieve werkcultuur kennen. Veeleer is sprake van het tegenovergestelde: een ‘toxische’ werkomgeving, ontstaan door het cultiveren van verdeeldheid met als doel om de status quo te handhaven, macht geconcentreerd te houden in ‘insider groups’. Door onze menselijke behoefte aan acceptatie en veiligheid passen nieuwe medewerkers zich doorgaans snel aan zo’n giftige omgeving aan. Werknemers die er al langer in werken lijken zo’n toxisch milieu vaak als iets onveranderlijks te hebben geaccepteerd. In een dergelijke ‘disfunctionele’ omgeving zijn mensen terughoudend om hun collega’s en meerderen uit te dagen. En omdat het maken van een fout in dit soort bedrijfsculturen als een risico wordt ervaren, raken mensen gedemotiveerd om initiatief te tonen en ‘out of the box’ te denken. Resultaat: geen energie, geen creativiteit – geen vernieuwing.

Systemische kwaal

Een bijkomend probleem is dat reflecteren op dit soort zaken meestal niet in het dna van leiders zit. Waar nieuwe businessmodellen en innovatie gelden als ‘hard’, gelden onderwerpen als inclusiviteit en diversiteit veelal als ‘soft’. Leuk voor de bühne, maar onder de streep niet écht belangrijk.

Een groot misverstand.

In de top van organisaties zou dan ook veel meer – en misschien wel in de eerste plaats – nagedacht moeten worden over de vraag: wat moeten we doen om zo’n inclusieve werksfeer te creëren? Wat moeten we veranderen – en hoe? Een paar inzichten kunnen ons verder helpen.

Het begint met het inzicht dat mensen ‘in hun kracht zetten’ niet zozeer te maken heeft met mensen veranderen, maar met het begrijpen van de omgeving waarin ze actief zijn – een omgeving die door organisaties en senior management wordt gecreëerd. Transformatie begint met begrip van die omgeving, niet met de wil tot verandering. De omgeving is de kern van het probleem. De ‘energie’ van de omgeving is bepalend voor het welzijn van de werknemers en dus ook van de organisatie.

Een tweede inzicht is dat hechten aan de status quo vaak het meest hardnekkig is in de toplagen van organisaties. Een enkeling die oprecht wil veranderen legt het af tegen een grote groep die dat niet wil en op geraffineerde wijze verandering traineert. Op den duur wordt dit een systemische kwaal die zich diep in de cultuur van een organisatie verankert- zie de excessen bij de wereldwijde bancaire organisaties. Het ‘ontgiften’ van een organisatie behoeft in eerste instantie een diepgaand begrip van het (energetische) moeras waarin zij zich bevindt én de nodige zelfreflectie van de leiders.

Katalysator van intelligentie

Een derde inzicht is dat voor het veranderen van een (vanuit het perspectief van de medewerker disfunctionele) omgeving, op systemisch niveau een herijking en afstemming nodig is van de trits strategie/cultuur/werknemers.

Op het niveau van strategie draait het dan om vragen als: welke kennis, vaardigheden en persoonlijkheden heb je nodig om je strategische doelstellingen te halen en welk normen, waarden en overtuigingen heb je daarvoor nodig (en vooral ook wat en wie heb je niet meer nodig)? Durf je ook in de toplagen, waar de ‘status quo en push back’ het hardnekkigst is, ook harde maatregelen te nemen?

Op cultureel niveau spelen issues als het creëren van vertrouwen (dé sleutel voor het bouwen van sterke relaties in elke omgeving), transparantie (i.e. open interactie tussen mensen, het geven van feedback, je uit kunnen spreken) en afrekenbaarheid (niet bang zijn voor interpersoonlijke fricties, een collegiale houding als voorwaarde om elkaar verantwoordelijk te houden en een sterke teamdynamiek te ontwikkelen).

Op het niveau van de werknemers, last but not least, gaat het om het vermogen tot zelfreflectie; de katalysator van intelligentie, gebaseerd op intellectuele en emotionele harmonie. Het inherente vermogen om zowel te voelen als te redeneren. Het kunnen reflecteren op je gedrag, acties, (voor)oordelen en gevoelens ‘in het moment’ is een noodzaak om te komen tot interne afstemming, als stap naar afstemming met je omgeving.

Verbindende schakel

Op basis van deze drie inzichten kunnen organisaties gericht werken aan het ontwikkelen van een inclusieve werkcultuur, die op zijn beurt de basis is voor creativiteit, innovatie en nieuwe businessmodellen. Het inclusiemodel fungeert bovendien als verbindende schakel tussen de hoge snelheid van technologische innovatie en het maatschappelijke doel van de onderneming (purpose). Want hoe sterker de verbinding tussen een inclusieve cultuur en de social purpose, des te hoger de ‘return on relations’ van een organisatie.

De lakmoesproef voor het topmanagement is het creëren van een uitdagende set van waarden en het verankeren van normen gebaseerd op vertrouwen en transparantie in het dagelijks gedrag. Om op die manier een inclusieve omgeving te creëren.

Meer informatie, neem contact met The Inclusion Partners op.